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Maintenir le cap dans les situations de crise : le rôle clé des managers

Une crise comme celle du Coronavirus que nous vivons actuellement, avec ses impacts sur la vie quotidienne et ses répercussions sur l’économie au sens large, vient nous rappeler notre fragilité face à des phénomènes externes contre lesquels nous nous sentons démunis.

Dans un moment où il est au vital de rester mobilisés, cette situation peut engendrer plusieurs émotions qui peuvent avoir des impacts importants à titre professionnel pour les collaborateurs et les équipes.

L’objectif de cet article est de mieux comprendre ces enjeux et comment les canaliser et de fournir aux managers des outils afin de maintenir le cap et de garder leurs collaborateurs motivés en période d’incertitude.

La peur, la panique, et le sentiment d’impuissance devant ce que nous ne maîtrisons pas

La peur

La peur est liée à l’incertitude et à l’absence de contrôle et de visibilité. La peur se communique très facilement à notre entourage avec un risque de propagation important. Ainsi, la capacité du capitaine d’un bateau en perdition à sauver le navire est directement liée à son degré de confiance dans le fait qu’il va gérer la situation avec l’aide de son équipage. Mais si le capitaine et/ou son équipage ressentent de la peur et se mettent à douter, ce sentiment va venir fragiliser toute l’équipe et peut même la conduire à sa perte.

La peur nous paralyse car elle nous met en état de perception maximale des risques associés à l’action et exacerbe nos mécanismes de protection. Résultat : nous bloquons nos actions spontanées et nos capacités à décider dans l’incertitude s’amenuisent.

La panique

La panique est toujours néfaste car elle augmente notre risque d’erreurs. Elle est bien souvent associée à la peur, mais elle prend une dimension plus inattendue et plus violente. La panique nous empêche de réfléchir efficacement car elle vient faire barrière à notre cortex préfrontal, siège du cerveau qui commande notre capacité à raisonner, anticiper, programmer et prendre les bonnes décisions. Or notre cerveau est avant tout émotionnel, dans le sens ou des chocs émotionnels majeurs, comme la panique par exemple, domineront quasiment toujours notre capacité à raisonner.

L’impuissance

Ce sentiment est négatif car il engendre la démotivation. Démunis de nos moyens et avec le sentiment de ne plus contrôler notre environnement, on peut avoir tendance à ne plus oser agir, se refermer sur soi, se désengager, et se poser en victime. « A quoi bon ? », « Qu’est-ce que cela change ? » sont des petites phrases qui riment avec l’idée que les choses sont vaines.

Ces émotions, peur, panique, impuissance, caractéristiques des périodes d’incertitude, peuvent agir à des degrés divers sur chacun des membres de l’équipe en fonction de sa situation propre, de son niveau d’aversion au risque et de ses mécanismes de défense.

En période critique, plus les décisionnaires et managers vont anticiper et adopter une posture adaptée pour faire face à ces émotions, moins lourdes seront les conséquences sur les performances et donc sur les résultats de toute l’équipe et de l’entreprise dans sa globalité.

Quels sont donc comportements clé à adopter pour limiter les risques de dérapage et garder l’équipe motivée dans un contexte d’incertitude ?

Rassurer, cadrer et donner du sens

Rassurer

Plus que jamais quand il y a moins de visibilité, le manager se doit de rassurer l’équipe.

Le manager doit renforcer sa communication positive vis à vis de l’équipe. Attention, pas de faux compliment mais efforcez-vous de communiquer d’avantage sur le positif au sens large.

Reparlez des périodes difficiles et les victoires remportées par l’équipe. En réunion d’équipe, encouragez les projets communs, les initiatives. Donnez le droit à l’erreur et montrez-vous à l’écoute des difficultés. Soyez en mode solution et demandez aux membres de l’équipe de l’être également.

Faîtes du feedback positif à chacun des membres de l’équipe : mettez l’accent sur des compétences personnelles et donnez des exemples de situations concrètes ou vous avez observé ces compétences, sens de l’initiative, créativité, autonomie par exemple.

Montrez-vous appréciatifs de certains comportements comme le fait de partager l’information ou d’apporter son soutien à des membres de l’équipe plus en difficulté.

N’oubliez pas que si un feedback négatif reste très difficile à entendre s’il n’est pas pratiqué dans les règles de l’art, un feedback positif et sincère a un impact décisif sur la motivation.

Cadrer

Déléguer et encourager les membres de l’équipe à plus d’autonomie est une pratique saine en particulier dans les périodes favorables et porteuses. Dans les moments plus critiques, il est essentiel de se montrer plus participatif et même parfois plus directif.

Partagez l’information de manière ouverte en réunion d’équipe, expliquez clairement vos attentes et donnez de la visibilité.

La vacuité engendre des états d’âme typiques des périodes d’incertitude : exigez des résultats.

Vous sentez un collaborateur fragile ? Donnez-lui des missions précises, un timing précis.

Sollicitez des avis auprès des plus seniors, mettez-les à contribution sur des sujets plus stratégiques afin de valoriser leur expertise.

Rappelez les priorités et demandez à vos collaborateurs de faire des plans d’action. Sans micro-manager, montrez-vous présent et attentif à la qualité des résultats attendus.

Donner du sens

Le manager doit rappeler que même et surtout dans un contexte difficile, l’entreprise doit continuer à avancer.

Communiquez sur la vision et le sens de la mission de l’entreprise. Si l’entreprise a des valeurs, rappelez les régulièrement et demandez à chacun d’en être porteur.

Valorisez la contribution la raison d’être et le rôle de l’équipe au sein de l’entreprise.

Donner du sens, c’est aussi encourager des pratiques et attitudes plus collectives comme le respect de l’autre ou l’exemplarité, et montrer que chacun en est responsable à son niveau.

Les situations de crise comme celle que nous traversons aujourd’hui sont des épreuves qui génèrent de l’incertitude et ne sont pas sans conséquences sur les performances des entreprises. Elles sont aussi l’opportunité de faire émerger un mode de communication managérial plus puissant, plus mobilisateur et plus humain car fondé sur d’avantage de proximité et de reconnaissance de la contribution de chacun.

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